Dr. Ariel Bango, un destacado médico y Presidente del Sanatorio Americano, comparte detalladamente su trayectoria académica y profesional, resaltando el papel crucial que ha tenido la formación continua en su éxito.
Si no puedes ver la entrevista, comprueba en este enlace la completa entrevista al Dr. Ariel Bango.
Miguel Nogueira: Con mucho gusto vamos a recibir hoy al Dr. Ariel Bango; es el Presidente del Sanatorio Americano. Dr. Bango, ¡un gusto, bienvenido!
Dr. Ariel Bango: Bueno, muchas gracias por la invitación y un saludo grande para ti y para toda la audiencia.
MN: Bien. Hemos visto —sobre todo, los que tenemos unos años— la evolución en positivo del Sanatorio Americano. ¿Cómo me lo definiría hoy al Sanatorio Americano?
AB: Bueno, bien; yo diría que la definición del Sanatorio un poco está enmarcada dentro de lo que es la misión que el Sanatorio tiene. El propósito del Sanatorio es, en primer lugar, ser el tercer nivel de atención para las instituciones propietarias del Sanatorio, que son las instituciones médicas del interior. Que integran la Federación de Prestadores Médicos del Interior.
MN: Que hoy es FEPREMI, ¿no?
AB: Que hoy es FEPREMI, exactamente.
MN: Porque FEMI (Federación Médica del Interior) pasó a ser, siempre lo aclaro, el gremio de los médicos del interior, ¿no?
AB: Ahí está, digamos que…
Sanatorio Americano
MN: O sea que el Sanatorio Americano es propiedad de FEPREMI.
AB: Es propiedad de FEPREMI, o sea, de las instituciones. Que, en algún momento, FEMI nucleaba a las dos ramas: la rama gremial y la rama asistencial. Y, desde el año 2016, se han separado, digamos.
MN: Estamos hablando de que, en el 2016, entonces, queda el sector empresarial por un lado y el sector sindical gremial médico por otro.
AB: Exacto, exacto, fue así. Y, bueno, un poco para completarte la pregunta: el Sanatorio en su misión básicamente tiene tres objetivos o tres propósitos. Ser el tercer nivel de atención para las instituciones del interior, ser un prestador privado de atención médica —sobre todo, en base a lo que tiene que ver con una atención muy humanizada— y, en tercer lugar, la formación de recursos humanos en el área de la salud. Entonces, eso definiría un poco al Sanatorio en esos tres propósitos que están establecidos en su misión.
MN: Está implícito, pero es también el hospital de referencia cuando se habla, por ejemplo, de determinado tipo de cirugías y de aplicación de tecnología; desde el interior vienen directamente ahí, supongo.
AB: Claro, por eso, como te decía, el ser el tercer nivel de atención hace que instituciones que, promediamente… Porque las veintidós instituciones que integran FEPREMI asisten a 850.000 usuarios. Promediamente, andan en los 38.000 afiliados. Eso hace que sean instituciones pequeñas a medianas, que muchas veces no puedan desarrollar servicios en su localidad. Y, a través de lo que es la unión en el Sanatorio Americano, pueden adquirir la escala para desarrollar servicios que requieran, digamos, gran desarrollo, inversiones importantes; y que, en definitiva, tienen baja demanda para las instituciones pequeñas. La suma es lo que hace que aumente la demanda.
MN: En Montevideo es notorio que COSEM tiene como base el Sanatorio Americano, ¿esto es así?
AB: Sí, sí. Bueno, el Sanatorio Americano tiene 220 camas de internación. Y digamos que, para lo que son los pacientes que nos envían del interior, son demasiadas camas. Entonces, uno de los clientes que tiene es COSEM, que tiene su internación, básicamente, en el Sanatorio Americano.
MN: También he visto que el Británico, a veces, tiene internación allí, ¿o ahora ya no?
AB: El Británico digamos que no tanto, porque el Británico tiene su sanatorio.
MN: Y ha ampliado su sanatorio también.
AB: El Británico tiene su sanatorio. Lo que sí pasa es que… Como el Sanatorio Americano ha desarrollado servicios, algunos de los cuales son institutos de medicina altamente especializada, que son proveedores del Fondo Nacional de Recursos. Por ejemplo: el Centro Cardiológico Americano, la Unidad de Cirugía Osteoarticular; eso que el Británico no lo tiene, lo puede enviar al Sanatorio o lo pueden enviar otras instituciones por fuera del sistema de FEPREMI o de COSEM.
MN: Bien. Cuando hablamos de seguros y servicios de medicina integral, ¿qué es lo que abarca?, ¿qué es esto?
AB: Bueno, yo diría que uno, en el siglo pasado, de alguna manera… La medicina estaba soportada, sobre todo, en el ámbito público y en el ámbito privado. Y, hacia el final del siglo, se fue colectivizando la medicina. Y ahí surgieron, primero, las mutualistas; después, las instituciones de asistencia médica colectiva —bajo diversas figuras jurídicas— y también los servicios de atención médica privada, que el Sanatorio Americano lo constituye a través de lo que es el Seguro Americano, el Británico, MP, y que son desarrollo de medicina colectivizada que ofrece al socio una medicina más personalizada, por llamarlo de alguna manera.
MN: Sí. Y con menos plazos y, obviamente, con algunos costos que son diferentes, obviamente. Pero lo que usted dice, más personalizado. Hay un trabajo de equipo que es clave en cualquier empresa. ¿Qué significa para ustedes el liderazgo, es decir y estar en la punta, usted decía en eso de la atención humana, pero en tiempos que la tecnología cumple un papel clave?
AB – Sin duda. Nosotros creemos que el liderazgo y el trabajo en equipo tienen que ir de la mano; porque, en realidad, no admitimos líderes que no trabajen en equipo -algo básico de un curso de liderazgo y gestión de equipos-. El desarrollo del trabajo en equipo es lo que ha permitido progresar hasta en la medicina. Digamos que también en el siglo pasado la medicina era muy personalista. Era el gran profesor que hacía una medicina de excelencia, por llamarlo de alguna manera. Y, hoy por hoy, si no se trabaja en equipo, es como que ha habido un cambio de paradigma en el trabajo, aun en el área de la medicina. ¡No!
MN: Y en la especialización. ¡No! Porque cuando uno estaba internado, si entraba con una fractura, un traumatólogo iba. Pero ahora hay veinte especialidades diferentes. ¡No! Tal es así, que médicos que están tan especializados en lo suyo —yo qué sé, un urólogo— de repente no tiene ni idea de una fractura. Digo, lo estudió, pero quedó en el pasado.
AB: Sí, eso constituye un poco la evolución de lo que ha sido, digamos, la generalización de que antes los médicos sabían un poco de todo. Y las subespecializaciones que han habido ahora, que se han ampliado y que cada vez más se amplían más.
MN: Y se trabaja más en equipo con un paciente que, de repente, tiene multipatologías; es un equipo médico, no es un médico, ¿no?
AB: Claro, se trabaja en forma multidisciplinaria, por decirlo de alguna manera.
MN: ¿Qué plus me podría decir con respecto a favor del Seguro Americano en el mercado, por ejemplo?
AB: Bueno, yo creo que el plus más importante que tiene el Seguro es la atención humanizada. Desde la atención de los servicios esenciales de la parte administrativa hasta de la práctica médica más compleja. Siempre se ha hablado de que el Seguro es una familia; y el eslogan actual del Seguro es: “Cada vez más grande, cada vez más humano”. Entonces, la humanización me parece que constituye su sello de calidad.
MN: Está en un cago usted que obviamente requirió de una trayectoria. ¿De dónde arranca usted profesionalmente? ¿Cuáles son sus comienzos? ¿De dónde viene?
AB: Bueno, yo soy médico de profesión. Soy oriundo y tengo mi residencia en San José de Mayo. Tengo dos especialidades: una es una especialidad en Cuidados Críticos y la otra especialidad es en Administración en Servicios de Salud. Yo soy miembro de la Asociación Médica de San José, una de las instituciones que integra FEPREMI. Y, bueno, esos son mis orígenes y esa es mi trayectoria. Yo diría que hay una cosa en común entre las dos especialidades que tengo, la de CTI y la de administración moderna, ambas requieren de trabajo en equipo; y eso me parece que es lo que ata a las dos especialidades.
MN: Dr. Bango, en lo personal, si le pregunto: ¿qué es la felicidad, por ejemplo?
AB: Yo creo que la felicidad es un estado de ánimo; la felicidad es un estado de ánimo placentero por algo que acontece en la vida de la persona, ya sea en el ámbito familiar, social o empresarial.
MN: ¿Y el éxito?
AB: Y el éxito creo que es lograr los objetivos que uno se propone. ¡No! Llegar a cumplir con aquellos sueños que empezaron siendo sueños; que después, de alguna manera, compartió con el equipo para tratar de, ya sea en el ámbito empresarial o en el ámbito familiar… ¡No! Con la familia, para poder concretarlos. Y, bueno, cuando los concreta, digamos que podía ser el éxito para uno.
MN: Si hay algo que muchas veces fue una quimera en distintos puntos del interior del país es la reunión de médicos diciendo: “¡Vamos a hacer un sanatorio!”. ¡No! Y entonces había que edificarlo, había que crear absolutamente todo de cero. Teniendo en cuenta que eso tiene una cantidad de nombres, lamentablemente anónimos para el gran público del país. Pero cada departamento podría mencionar nombres notorios, médicos que hicieron mucho para que esto sea una realidad, hoy con decenas de instituciones de asistencia médica colectiva. ¿Qué podría decirles usted a los más jóvenes y a los emprendedores con respecto a cómo se pueden lograr las cosas?
AB: Y, bueno, yo creo que lo que uno le podría transferir es que no hay nada que venga si no es con el esfuerzo de uno mismo. Como tu decías, las instituciones en el interior, en general, nacieron de los gremios, que después se transformaron en cooperativas. Son instituciones sin fines de lucro. Y lo que animó a todas las personas que construyeron esos sanatorios, como tú dices, esos hospitales desde cero, ha sido el bien común.
MN: Y, si usted tuviera que hacerse esta entrevista y hacerse una pregunta a usted mismo, ¿qué se preguntaría, por ejemplo?
AB: Buena pregunta. Yo, tal vez, lo que me preguntaría —y es un tema que diariamente lo vivimos, sobre todo, cuando estamos llegando a ciertas edades— es: ¿cómo transferir o cómo pasar la posta cuando uno está dirigiendo instituciones a las futuras generaciones? ¿No? Y yo creo que ahí la clave está conformar equipos que perduren a lo largo del tiempo. Equipos que sean ambiciosos, que se tracen objetivos, que tengan cierta audacia (no solo investigación por encuesta), que sepan que el fracaso no debe hacer bajar los brazos; que hay que seguir adelante y que hay que tratar de incorporar gente joven a esos equipos.
MN: Dr. Ariel Bango, ¡muchísimas gracias por hoy!
AB: ¡Muchas gracias a ustedes! Un saludo para toda la audiencia.
