¿Te preguntas cómo sobrevivir y destacar en un mundo donde el cambio es constante y la información nos supera? En este episodio de La Gaceta Entrevista, el Dr. Alberto Levy, destacado referente en estrategia corporativa, analiza la “Dinámica Empresarial en la Era de la Perplejidad“. Exploramos cómo pasar del dicho al hecho, implementando estrategias reales que transforman empresas. Descubriremos por qué no estamos en la “era del conocimiento”, sino en la del desconocimiento, y cómo la plasticidad en la reconfiguración de negocios es la clave para el éxito.
Hablamos de objetivos estratégicos, la importancia de la conjuntez, diferenciación, gestión de proyectos y cómo la UDE está llevando la capacitación ejecutiva directamente a las necesidades del mundo real. ¿Estás listo para romper tus paradigmas mentales?
Si no puedes ver la entrevista, comprueba en este enlace la completa entrevista con el Dr. Alberto Levy.
Miguel Nogueira (MN): Hoy vamos a hablar con el doctor Alberto Levy. Avi, un gusto recibirte.
Alberto Levy: Un abrazo. Hola, ¿cómo estás?
MN: Bueno, muy bien. Hay algunas cosas que necesariamente tenemos que decir. Avi es un destacado referente en estrategia corporativa y dinámica empresarial, un docente de larguísima y sólida trayectoria en la Universidad de la Empresa. Es doctor en Ciencias Económicas y doctor en Psicología. Y, bueno, un docente —esto me han dicho, Avi— muy querido por sus estudiantes, porque me han dicho que tenés esa característica especial de no volarte y, lo que yo llamo, “bienvenidos al mundo real”: siempre aterrizando los temas en la realidad. Queremos hablar de eso hoy porque estamos difundiendo este Programa Ejecutivo de Dinámica Empresarial en la Era de la Perplejidad, que tiene inicio previsto para agosto. A mí me gusta siempre decir: vamos yendo de lo general a lo particular. ¿Cómo presentarías este curso?
AL: Fundamentalmente, es cómo hacer para bajar a tierra la estrategia de una empresa.
MN: ¿Qué se entiende por estrategia de una empresa?
AL: Cuáles son los objetivos estratégicos fundamentales o prioritarios, o los objetivos matrices. Cinco, seis, siete objetivos. Si querés, te cuento algún ejemplo.
MN: Sí, por supuesto.
AL: Y cómo hacer para bajarlos a tierra, a resultados concretos, medibles, alcanzables, realistas, controlables y, si es posible, con indicadores clave de desempeño, de forma tal que se asegure la implementabilidad, que es el gran dolor de las empresas complicadas, por más que no sean enormes. El problema de las empresas no es formular la estrategia, sino cómo implementarla con eficiencia y efectividad.
MN: Bien. Y cuando hablás de objetivos estratégicos definidos, ¿de qué hablás cuando hablás concretamente de ese adjetivo, “estratégico”?
AL: Bueno, me encanta que me preguntes esto porque este es el gran problema que tenemos para que la gente lo entienda. Primero que todo: ¿qué es la estrategia de una empresa? Fundamentalmente, la estrategia madre corporativa, como vos dijiste, es en qué negocios está la empresa. Por ejemplo, ¿cuál es el portafolio de negocios de Conaprole? ¿Cuál es el portafolio de negocios de ANCAP? Para ir a una empresa con la cual estuve el año pasado haciendo algo muy interesante, cuando estaba de presidente Stipanicic, con el tema de pasar de combustibles tradicionales a combustibles limpios. ¿Cuál es el portafolio de negocios al que se va a dedicar la compañía? ¿Cuáles sí y cuáles no? De esos negocios en los que la empresa invierte sus recursos, ¿cuáles escalar, o sea, en cuáles invertir fuertemente? ¿Cuáles solamente sostener? ¿Cuáles empezar a desescalar? ¿En cuáles desinvertir? Esos son los grandes objetivos estratégicos del portafolio de negocios.
Tiene que ver con la diversificación, palabra clave. La otra palabra clave, además de diversificación, es diferenciación. Por ejemplo, en postres dietéticos, ¿cómo se diferencia de cualquiera de sus competidores? Pero ¿qué quiere decir “cómo se diferencia”? La gente tiende a pensar que eso es solamente marketing. O sea, ¿cómo hace para que la demanda, el consumidor final o el canal perciban ventajas frente a las marcas competidoras? Eso sería marketing tradicional.
Pero aparte la gente se olvida de que tenés que estar diferenciado adentro también. O sea, ¿qué cosas tenés? Por ejemplo, una maquinaria que no tiene tu competidor. ¿Qué cosas sabés? Por ejemplo, una tecnología, un know-how que no tiene tu competidor. ¿Qué cosas hacés? Por ejemplo, un proceso transversal a toda la compañía, como podría ser la logística de Conaprole, que hacés mejor que tu competidor. ¿Y qué cosa sos mejor que tu competidor en cuanto a rasgos culturales? O sea, ¿qué tenés, sabés, hacés y sos, aunque la demanda no lo perciba?
Este es el gran error de pensar que solamente es un tema de marketing. Es un tema de marketing fundamentalísimo, pero está la otra mitad, que es todo el back office, todo lo interno que hay que hacer para poder armar una estrategia competitiva que junte las dos cosas: ventajas percibidas desde el lado de la demanda y capacidades distintivas desde el lado de la oferta.
MN: Entonces sigamos con Conaprole. ¿Está bien?
AL: Sí, sí.
MN: Porque es la empresa uruguaya multinacional más importante que tiene el país.
AL: Perfecto. Y además, superchapeau. Una señora empresa. Imaginate definidas estas dos decisiones: la diversificación, o sea, la estrategia de portafolio o estrategia corporativa, y la diferenciación de cada negocio. Por ejemplo, postres, lácteos comunes, leche descremada. ¿Cómo se diferencia de su competencia, tanto hacia afuera como hacia adentro? Como te decía: ventajas percibidas desde el lado de la demanda, marketing tradicional, y capacidades distintivas desde el lado de la oferta. Visión sistémica nueva.
Pero ¿qué pasa? Una depende de la otra. Porque, en la medida en que vos tengas fuertes ventajas percibidas y capacidades distintivas, te va a convenir escalar, invertir en esa línea de productos, porque estás mucho mejor que tu competencia, si es que sos rentable.
Y, por otro lado, cuando tomás la decisión de portafolio y decís: “Este negocio lo voy a desescalar”, estás desinvirtiendo, por ejemplo, en flanes o en yogur, con lo cual estás impactando en que quizá puede perder ventajas percibidas desde el lado de la demanda o capacidades distintivas desde el lado de la oferta.
O sea, estas dos decisiones, diversificación y diferenciación, están en relación recursiva. Una depende de la otra y viceversa. Ese es el plano de lo estratégico. No hay nada más estratégico para una empresa que eso: ¿a qué te dedicás y por qué vos? ¿A qué negocios te dedicás, como Conaprole, y a cuáles no? ¿Y por qué vos?
MN: No me acuerdo si Conaprole tiene café.
AL: Creo que no.
MN: No, no tiene. Pero, de repente, tiene pulpa de tomate, que se sale del sector lácteo, por ejemplo.
AL: Bueno, está bien.
MN: Tiene toda otra línea de conservas.
AL: Exactamente. Excelente. Además, un nivel de excelencia absoluta en todas las marcas. Pero el hecho de decir “no voy a estar en café” es una decisión estratégica. El hecho de decir “voy a estar en pulpa de tomate” es una decisión estratégica. Pero después sigue: en cada uno de esos negocios, ¿qué voy a hacer además de estar en el negocio? ¿Voy a escalar, o sea, invertir fuertemente para crecer? ¿Voy a sostener, o sea, invertir solamente para mantener? ¿Voy a desescalar, empezar a desinvertir despacito porque creo que ese negocio poco a poco va a perder interés desde el punto de vista de la rentabilidad o de la aceptación en el mercado? ¿O directamente lo discontinuo? Hoy mismo no se produce ni una unidad más de ese producto. Eso es lo estratégico.
Lo operacional es qué tienen que hacer todas las áreas para llevar a cabo lo que decidiste para cada negocio. Por ejemplo, para yogur: ¿qué tiene que hacer el área de marketing, el área de finanzas, el área de tecnología, el área de planta, el área de control sanitario, el área de bromatología, el área de compliance, el área de ingeniería de plantas? ¿Qué tienen que hacer para que, en conjunto —ojo con esta palabra, te voy a decir una palabra que te va a sonar rarísima, pero que es fundamental y existe—, haya conjuntez?
Esa palabra es conjuntez: la capacidad de integrar áreas entre sí, rompiendo compartimentos estancos, que es un dolor de las empresas. Y no solamente a nivel de Conaprole. Puede ser una empresa que está pyme. Mirá lo que te dije: está pyme, no es pyme. Las empresas no son grandes ni son pymes. Están grandes o están pymes. ¿Estás de acuerdo?
MN: Sí, totalmente. Es tremenda definición. En gran parte de tu exposición te fuiste adelantando a lo que yo te iba a preguntar, que es cómo pasar del dicho al hecho. Es decir, cómo pasamos de esos objetivos estratégicos a resultados reales. Pero me fuiste marcando los distintos caminos. No sé si hay algo más para agregar con respecto a eso.
AL: Yo les voy a dar un protocolo. Les voy a decir: hay que hacer esto, esto, esto, esto, esto y esto. Y además hay una cosa que estoy diciendo todo el tiempo con este programa que vamos a hacer con UDE, que, por otra parte, te digo: estoy emocionado de volver a la UDE.
La gente no va a venir al curso: el curso va a ir a la gente. Quería decir este disparate.
MN: ¿Qué quiere decir?
AL: Yo voy a ir a tu empresa. No voy a ir físicamente, esto es metafórico. Pero yo quiero que vos me cuentes tus problemas empresariales, tengas el negocio que tengas, y vamos a ir mostrando, concepto por concepto, durante todas las sesiones que vamos a tener, cómo aplicarlo en tu compañía y cómo aplicarlo en la del otro.
MN: Es un lujo lo que estás diciendo.
AL: Pero, además, que los alumnos se transformen en una comunidad de práctica, en donde uno ayude al otro: cómo aplicó en su compañía tal parte del protocolo, cómo lo aplicó el otro, y entonces generar esa cosa sinérgica. Esto no existe.
MN: Es bastante poco común. ¿Y por qué “en la era de la perplejidad”? Esa me gustó.
AL: Bueno, solamente esto tiene el valor de que la gente te pregunte. A ver, te lo contesto. Vos estoy seguro de que escuchaste mil veces que estamos en la era del conocimiento. ¿O no, señor?
MN: Sí, señor.
AL: Se repite y se repite, y está pésimo. Está pésimo porque la humanidad está en la era del conocimiento. Toda la humanidad completa. Pero vos, Alberto, Roberto Brezzo, Jorge Abuchalja, el presidente de Conaprole y yo no podemos seguir el conocimiento de toda la humanidad.
Cuanto más crece el conocimiento de la humanidad como una totalidad sistémica, nosotros necesariamente, al no poder seguirlo, nos vamos quedando rezagados. Se va generando una brecha, un gap, entre lo que todo el mundo, toda la humanidad sabe, y lo que sabemos nosotros: tres, cinco, diez, cien, mil o cinco mil personas.
Por lo tanto, es un mito. No estamos en la era del conocimiento. Estamos en la era del desconocimiento. Malas noticias: los Reyes Magos son los padres y el Ratón Pérez también son los padres. Estamos en la era del desconocimiento. ¿Estás de acuerdo? No podemos saber lo que sabe toda la humanidad.
En este momento, alguien está fabricando un nuevo chip en Taiwán que puede impactar en tu negocio y no tenés idea. Y, por ahí, tu competidor sí sabe y se te anticipó. Con lo cual, acordate: además de la era del desconocimiento, la mala noticia es que cada vez es tarde más temprano.
La instantaneidad. Cada vez necesitás innovar antes, innovar mejor y, para colmo, en la era del desconocimiento. Cuando se te mezcla la necesidad de instantaneidad con que cada vez sabemos menos, eso es lo que yo llamo la era de la perplejidad: tenés que tomar decisiones cada vez más rápido, sabiendo cada vez menos.
MN: ¿Cuál es la solución?
AL: Que tenés que tener una tremenda plasticidad de reconfiguración de tu negocio. O sea, básicamente, romper los paradigmas mentales que tenés, creyéndotela porque tuviste éxito, creyendo que sos la mamá de Tarzán. Y el que se cree la mamá de Tarzán termina siendo la mona Chita, como dije toda la vida.
MN: Has dicho cuatro o cinco frases notables en estos últimos segundos, en toda la charla, pero dijiste: “Cada vez es tarde más temprano”. Se te caen arriba. Es decir, todo cambia tan rápidamente y hay que adaptarse tan rápido.
AL: Mi último libro se llama… Mirá, esto es fundamental. Discúlpame.
MN: Sí, adelante.
AL: No sé si se ve. Acá tengo un ejemplar. No estoy haciendo publicidad del libro.
MN: Me parece muy bien.
AL: Simplemente estoy mostrando. Mirá cómo se llama: Estrategia en acción: cuando cada vez es tarde más temprano.
MN: No lo sabía. Van a creer que estaba arreglado esto. Pero sí, es un título de diario, al estilo de los diarios sábana, como sigue siendo El País acá, a toda página, a ocho columnas, como se decía antes.
AL: Yo lo que voy a presentar es un protocolo, o sea, una metodología que empieza con el vértice, con la definición de los grandes objetivos, y sigue con distintos módulos, que no te los voy a contar ahora para que no quede aburrido. Distintos módulos para ir, poco a poco, cable a tierra, hasta llegar a la última fase, que es el control de gestión a través de project management, de gestión de proyectos.
O sea, cada iniciativa que fue saliendo, que fue surgiendo a medida que fuiste bajando, ¿cómo la transformás en un proyecto y cómo la controlás con la metodología de gestión de proyectos? Hoy en día es un tema fundamental.
Y esto, para la gente que está estudiando Administración de Empresas: por favor, métanse en gestión de proyectos, porque esto es crítico para todas las especialidades. Y no te digo solamente Administración de Empresas. Por supuesto que hacer el puente Buenos Aires-Colonia es un proyectazo, pero sacarte una muela también es un proyecto y tiene una metodología de gestión de proyectos del Project Management Institute de Estados Unidos, en la cual estoy certificado.
MN: Bien. Hemos estado haciendo un adelanto de este Programa Ejecutivo de Dinámica Empresarial en la Era de la Perplejidad, con inicio previsto para agosto en la Universidad de la Empresa. Como siempre les digo, pueden conseguir más información en www.ude.edu.uy y allí van a tener toda la información.
Hemos estado hablando con el doctor Alberto Levy. Querido Avi, un gusto, y nos vamos a reencontrar en cualquier momento.
AL: Un abrazo grande. Y quiero aprovechar para darle mis condolencias a la UDE por lo de Enrique Giner.
MN: Sí, es una gran pérdida para nosotros.
AL: Es una gran pérdida. Un gran tipo.
MN: Varias décadas en la Asociación de Dirigentes de Marketing y, obviamente, desde el inicio de la Universidad de la Empresa, cuando era una utopía bastante complicada en un país que no tenía universidades privadas y en el que era todo un tema.
AL: Bueno, vos conocés. No te voy a hablar a vos de las universidades públicas y las privadas porque ese sería otro libro.
MN: Abrazo enorme, Avi.
AL: Abrazo.
